為什麼你總是到了最後才發現要解決的是另一個問題？
如果你的問題總是無法解決，那麼你可能提出了錯誤的問題。
吉爾伯特·基思·卻斯特頓（G. K. Chesterton）曾說過：「他們不是看不到解決方案，而是看不到問題所在。」
世界經濟論壇提出的2020年未來就業報告中指出，到2025年將日益突出的頂級技能和技能組，包括批判性思維和分析以及解決問題等組別，另外還有主動學習、復原力、壓力容忍度和靈活性等自我管理技能。
本書有兩大中心思想：
- 設定問題框架的方式，會決定你想得出怎樣的解決方案。
- 改變看待問題的方式（也就是重組問題框架）。
閱讀完本書，能讓你：
☑不論在工作或生活中，都更能為各種艱難問題找出創意解決方案。
☑讓自己或團隊不再浪費時間在錯誤的事情上。
☑更有效做出重要判斷，提高命中率。
☑保障自己的職涯前景，提升自己對公司
在你開始看這本書之前，請先想好一個問題，然後再來驗證看看自己的問題框架是否需要修改。
以下內容摘自《你問對問題了嗎？》
2025年最重要的技能《你問對問題了嗎？》三個步驟重組問題框架，好問題讓問題解決了一半
經典案例：電梯太慢
常見的問題解決流程 vs 重組問題框架流程
為什麼需要重組問題框架？
1. 建立問題框架：決定焦點該集中在哪裡。
2. 分析問題：深入研究問題，試著量化並了解進一步的細節。
3. 解決問題：包括進行實驗、製作原型、實施完整方案。
經典案例：電梯太慢
Photo by Edwin Chen on Unsplash
假設你有一棟辦公大樓，租用的公司近來紛紛抱怨電梯太舊、太慢，等電梯浪費太多時間。幾家公司甚至威脅說，問題再不解決，就要提前停止租約。首先必須注意的是，問題找上你時往往已經先有預設立場，對於這個問題你可能會直接定下框架：要解決的問題就是「電梯太慢」，然後開始思考各種提升電梯速度的方法：升級馬達、安裝新電梯等，但其實最後的解決方法，只是在電梯裡裝上鏡子，因為專注在鏡子上時間一下子就過去了。
所謂的「重組問題框架」。這套方法的核心就是要你違反直覺：面對困難問題時，不僅要分析問題，更要改變思考問題的方式。
常見的問題解決流程 vs 重組問題框架流程
常見的問題解決流程經常會有兩個錯誤假設：
- 診斷問題就是進行長時間研究。
- 完成深入研究問題前不能採取任何實際行動。
在研究問題時，暫時將注意力轉移到更高層次的問題，等重新回到原來方向時，會對問題有更好或全新的理解。例如輔導員輔導一位在學校跟老師吵架的學生時，不是先問說發生了什麼事，而是問你今天吃早餐了嗎？
為什麼需要重組問題框架？
重組問題框架有五項具體好處：
- 你能夠避免去解決「錯的問題」。還沒有抓對問題就行動，往往浪費很多精力在錯誤的事情上。
- 你會找到創新的解決方案。如果認定問題只有一個「根本原因」，就可能造成誤導。問題的成因多半不只一個，解決方式更是不勝枚舉。「重組問題框架」並非為了找出「真正的問題」，而是要找出一個「更好的問題」來解決。
- 你能做出更好的決定。研究顯示，若想解決問題，最好的方法是找出「更多選項」。例如：
- 我要不要讀MBA
- 我該不該投資這項專案？
- 改為：
- 我是應該讀MBA、開一家新創公司、找新工作，還是繼續做現在的工作就好？
- 我們是該投資專案A、B或C，還是先緩一緩？
- 只要能帶入更多選項，就有機會做出更好的判斷。
- 你能拓寬自己的職涯選項。學會「重組問題框架」就能立刻成為對公司更有價值的人，而「解決問題」的能力在就業市場也備受重視。
- 你能協助創造一個更健康的社會。學會「重組問題框架」能幫衝突方找出共同立足點，讓社會維持和諧。另外也是一種心理防禦系統，若能提升對問題框架的理解，就能察覺是否有人試圖要操控你，保護自己免受煽動或其他惡意侵害。
有效解決問題的三個步驟（重複循環）
1. 建立問題框架：決定焦點該集中在哪裡。
實際做法就是問：「我們到底要解決什麼問題？」來為問題建立框架，然後執行兩個步驟：
- 用一個完整的句子寫出簡短的問題陳述。
- 在問題旁邊畫出利害關係圖（人或部門等）。
寫下來很重要，而且動作要快，不能太冗長。寫下來有六個好處：
- 可以讓你放慢腳步，不會太快跳入解決問題模式。
- 可以逼你把話講得更具體。
- 可以創造心理距離，更能客觀看待。
- 可以讓你更容易獲得協助。
- 可以作為討論的檢查點。
- 可以留下書面足跡（證據）避免未來發生衝突。
2. 分析問題：深入研究問題，試著量化並了解進一步的細節。
利用腦力激盪或找出不同的思考方式，這裡有找出其他問題框架的五個策略：
思考目前的問題陳述裡，有沒有缺少什麼東西？哪些問題是我們還沒想到的？在框架之外，哪些是還沒注意到的因素？
假設地下室有三個燈泡，出於某些原因開關都在一樓，而且沒有標記。你想知道哪個燈泡對上哪個開關，但你膝蓋痛不想上下樓太多次，請問需要走幾趟才能夠全部確定？（註：非LED燈泡）提示：燈泡除了發亮還有另一種性能。
答案是上下樓一次。
解決方案：
1. 打開兩個開關。
2. 等一分鐘。
3. 關掉一個開關。
4. 下樓摸摸看，其中一個應該很燙。
我們通常只會注意在事物最常見的用途（燈泡會發光），而忽略不太明顯的用途（燈泡會發熱）。想找出那些隱藏的面向，可以問問以下問題：情境中有哪些物品？這些物品還有什麼其他特性？有沒有什麼非傳統的使用？找出情景中的隱藏因素可以幫助你輕鬆解決問題。
有時候，想要取得突破性的進展，關鍵不在於分析阻礙，而是要提出另一套問題：我們追尋的目標正確嗎？還有沒有更好的目標？
幫助你重新思考的5種策略：
- 看清楚更高層次的目標。例如人們希望升遷是為了賺更多錢或更受人尊重。
- 挑戰目前的邏輯。例如產品的銷售量不佳就是要增加曝光度，這個關鍵假設是真的嗎？目標是達到百萬點閱，但這個目標是否一定能增加銷售量？就算假設大致上正確，有沒有特殊情況會形成例外？
- 思考有沒有其他方式能達成重要目標。一位公司主管，他熱愛自己的工作，但很討厭他的上司，於是找上獵人頭公司，想要換一份同產業的工作，獵人頭公司告訴他，要找到類似的工作應該再簡單不過。
那晚，這位主管和太太聊天，而她想出更妙的一招。
後來他又回去獵人頭公司，但交出去的是自己上司的名字。獵人頭公司為他的上司找了一份新工作，而上司也欣然接受，完全不知道背後發生了什麼事。最後，這位主管接手上司的位子。 - 再明顯的目標也要提出質疑。還必須包括追求一些難以實現的目標、對他人有正面積極的影響。
- 子目標也同樣需要檢視。托德（Benjamin Todd）和麥卡斯基爾（Will MacAskill）創辦的英國非營利計劃「8萬小時」（80,000 Hours）指出，多數人覺得工作時快樂來自兩件事：薪水高、壓力低。
然而，如果深入研究大家熱愛自己工作的原因，卻會發現還有別的原因。一項研究回顧了六十多份關於工作滿意度的文獻，托德與麥卡斯基爾根據其結果，列出六項能得到職業幸福感的因素：
-
- 擅長工作內容
- 工作內容能幫助他人
- 工作內容能讓你進入心流（state of flow）
- 有支持你的同事
- 沒有重大負面因素（例如工時長、薪資不公）
- 工作內容適合你的個人生活
塔尼亞和布萊恩婚姻幸福美滿，但他們時不時會為一些小事情吵架，例如消費支出、養狗方式等。後來有一次在吃早餐時討論家庭預算，那次討論再順利不過，但如果同樣的話題放在晚上10點後，就會因為疲勞飢餓而大吵一架。
重組問題框架後，他們訂出「10點鐘規則」，也就是晚上10點以後不准提出嚴肅或有爭議的問題，如果某個人已經要吵起來，另一個人就會說：「10點！」然後將爭吵先擺著以後再說，因為這個規則他們的婚姻從此幸福美滿。
四個問題幫助你找到亮點：
- 是否曾解決過這類問題？這個問題有三條黃金法則：
- 從平凡中找答案，而不要從特例中找答案
- 如果是非常正向的例外，絕對不要放過
- 在什麼時候，雖然發生問題，卻能夠輕鬆面對？
- 誰是群體中的正向異數？找出曾面臨相同問題的相似群體中，是否有人解決過這項問題。
例如米西奧內斯省內的學校輟學率相當高，但卻有三所學校留校率高於全國水準，於是參考這三間學校的作法成功減少了學生的輟學率。 - 還有誰會處理這類問題？有的時候可以在不同的產業上找到亮點，例如輝瑞企業從飯店挖角，再教他們必要的分析技能，以解決外包分析師團隊的溝通不良問題。
- 我們能否把這個問題公告周知？如果這個問題是可以被公開的，就可以利用群眾的力量來集思廣益解決問題。例如跨國化工集團帝斯曼的研究人員將問題放上社群媒體，兩個月後他們將挑戰者中的五位想法組合在一起，找出了解答。
很多時候我們自己也是促使問題形成的角色之一，試著照照鏡子確認自己的角色位置。
照照鏡子的三種策略：
- 探討自己在其中的貢獻。遇到問題的時候，花點時間自問：是不是在某種程度上，我╱我們的行為也助長了這個問題？
- 把問題層面縮小到「我」的層級。我們總是會想把問題拉高到某個自己完全沒有辦法做些什麼的程度：
- 還要再加速？除非先全面翻新公司的IT系統，否則不可能。
- 我想寫一部會橫掃各個獎項的小說，只不過我得先買得起一台新筆電、幾套專業的寫作軟體，再到義大利某個湖邊小屋渡個半年長假專心寫作。
專欄作家布魯克斯（David Brooks）就說：「讓問題看起來極度棘手，只會在自己與問題之間建起一道牆，而不會帶來解決方案。」要解決這個問題，關鍵策略是降低問題層級：「針對這個問題我能做些什麼？我能不能從比較局部的部分處理這項問題？」
- 全面了解自己。你是否了解自己的行為如何影響到與你來往的人？如果能提高你的外部自我覺察，不但更能面對眼前的問題，對於面對未來所有問題都有好處。
- 請朋友協助，了解你在陌生人眼中可能的形象。小祕訣：請找一位好朋友或好同事，問對方：「如果有人第一次見到我，你覺得他們會有什麼印象？你覺得那跟真正的我又有什麼不同？」
- 如果你是領導者、或是正在研究公司層級的問題，可以考慮請求立場中立的外部人士協助，以取得企業在外界眼中的形象。
- 觀念替取。要投入時間來了解他人，以避免對他人及其行為造成誤判。
- 放下自己的情緒找出各方利害關係人士的需求時，要刻意放下自己的觀點。如果是小組合作，要記得提醒組員，別人的想法感覺可能和我們不同。
- 尋找合理的解釋。如果想要避免自己落入負面的刻板印象與憤世嫉俗的想法，可以思考：
-
- 對方行為的背後，是否可能有個單純、無惡意的解釋？
- 對方的行為是否可能有個正當的理由，而不是因為他們太蠢、或或是出於惡意？
- 問題有沒有可能是出自整個系統或動機的因素，而不是因為對方本身？
3. 解決問題：包括進行實驗、製作原型、實施完整方案。
要任務是要在現實世界中驗證你目前的問題框架，也可以決定下次要什麼時候再次重組問題框架。
- 向利害關係人描述你的問題。一位思科的老員工卡茲拉（Juan Cazila）提出一個相當具有發展潛力的想法，可以用於煉油和天然氣採集，但專案卻一直卡在公司內部流程。
工作團隊要求作者直接找客戶談，於是寫了一封電子郵件，寄給埃克森美孚、雪佛龍和殼牌等公司的15位高層主管。
當天下午，卡茲拉就已經和三位客戶搭上線，進行熱烈討論。「我們想知道，你們的煉油廠有沒有這個問題？有嗎？這個問題花了你們多少錢？」事實證明，這三位客戶都遇到了這個問題，而且都很想解決這件事。
掌握這些資訊後，卡茲拉聯絡思科的服務主管，要求提供資源推動專案。兩個小時後，他得到了肯定的答覆，讓專案得以進行。 - 尋求外部人士協助。香港品牌管理公司Untapped Branding創辦人德羅奎妮曾說：「許多客戶來找我的時候，其實會對自己做的事情有點不好意思，覺得好像該變成某個人才能成功。但如果我去訪談他們的顧客，常常會發現他們覺得不好意思的事，其實正是他們的長處所在。」
- 設計一項實地測試。驗證問題的時候，除了是想測試問題是否實際，也要測試這個問題是不是夠重要，能讓利害關係人真心想要解決這個問題。
拉赫曼尼安（Saman Rahmanian）買下第一間公寓的時候發現，原來要管理一棟住宅大樓竟如此麻煩。於是他想到了一個辦法：為住宅大樓打造一套統包服務。
他們安排與20個管委會開會，很多人認為這是個好主意。
為了確認顧客的真心，他們在推銷簡報的最後，會要求對方付訂金，結果20個管委會裡只有1個真正預約。
然而他們碰到一位大型商業房地產仲介業者，業者的反應很直接：「這對辦公大樓很棒。」拉赫曼尼安覺得如果是辦公大樓應該能成功，後來他們又去拜會25個辦公大樓管委會。而最後的結果，總共18個都在第一次開會後就填了刷卡資料。
最後，他們的服務募資超過1億美元，服務範圍遍及全美各地辦公大樓。 - 針對解決方案「製作前型產品」。我們並不一定永遠都必須驗證你的問題。如果能有迅速、簡單的方式可以測試概念，就可以省下診斷問題的麻煩。只要把整個概念丟出去（在這個案例則是丟上網路），看看成不成功就行了。
後記
「一個定義良好的問題，已經解決了問題的一半。」這本書不僅能幫助你弄清楚你的問題是什麼，還能運用許多不同的方法來構建你的問題。
它內容豐富到每一個觀點都可以衍伸為一篇文章，但作者用最簡潔的方式就闡述清楚，加上豐富的案例可以輕易了解每一個策略該如何使用。如果不是寫成書籍而做成線上課程，那大概會是既高價又要上數十小時才能精通的課程，真的很感謝作者將觀點濃縮成一本精華書籍，既便宜又容易取得，是一本讀起來感到相當愉悅的商業書籍。
雖然是商業書籍，但其中又不乏許多生活中的案例，這些策略不僅可以用在職場上，更可以套用在生活上，強烈建議大家都可以收藏一本，有問題時可以翻閱。作者在最後還將在各個領域運用重組問題框架的相關書籍列出來給大家參考，若你需要更多的案例還可以去翻閱作者推薦的書籍。
而作者在最後也強調要盡可能多多練習，練習次數越多，等到遇到重要問題運用起來也會得心應手，當你問對了問題，你的問題就解決一半了。
你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具
What’s Your Problem? To Solve Your Toughest Problems, Change the Problems You Solve
作者： Thomas Wedell-Wedellsborg
譯者： 林俊宏
出版社：天下文化
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